Mr T.... moment de verité tome 2
et de quatre .........
MOMENT DE VERITE, TOME II (Suite de MOMENT DE VERITE TOME I -> http://thiebaut.e-monsite.com) Analyse de la gestion de Monsieur Hugues Thiébaut, président directeur général des CHANTIERS WAUQUIEZ, nommé par l’actionnaire VERDOSO depuis 2008, avec pour mission, de redresser l’entreprise. Constat de l’exercice 2009/2010 1. Gestion du Personnel: La gestion économique du personnel interpelle par une augmentation importante de la masse salariale du collège « cadre » sur l’exercice 2008/2009 tout en ayant une réduction des effectifs de 12 personnes. Effectivement, à partir des tableaux (distribués lors de la réunion CE, de mars 2010), nous pouvons observer une réduction de 15% de masse salariale des collèges ETAM et Ouvriers, alors qu’il existe une hausse de 24 % pour le collège cadre, chiffres auxquels, nous n’avons jamais eu d’explication alors que nous attendons avec impatience ceux de 2009/2010, moult fois réclamés. Des résultats qui vont avoir beaucoup de mal à baisser, avec l’arrivée d’un nouveau directeur commercial « international » (bien que très nécessaire, vu la médiocrité de nos ventes). D’autant plus que cela fait la 3ème personne (les 3 directeurs) expatriée, ce qui engendre une 3ème location, de nouveaux frais de transport, de restauration… qui amputent encore les comptes. Viennent également s’ajouter les prestataires, comme le gestionnaire de production, Monsieur Hatime Oxxxi, jusqu’en juillet 2010, en remplacement de Monsieur Vincent Kxxxg (plan de licenciement de fin 2009), les services de Monsieur Maurice Bxxxxd, personne chargée de la réception des bateaux neufs avec le client (création d’une nouvelle fonction) ainsi qu’un renfort du service SAV, (de fin juillet à décembre 2009, expatrié également à l’hôtel), les différents consultants maritimes ponctuels, de Messieurs Halvard Mxxxe et Philippe Mxxxt, afin de donner leurs avis sur nos projets (nouvelles prestations). Que peut-on dire également du retour de Sarah Bxxxn, adjointe à la direction commerciale, en mars 2009, (et enceinte de 3 moins, donc remplacée par une intérim de septembre à décembre 2009) réclamée et reçue avec éloges par la direction, comme la personne stratégique pour reconquérir le réseau perdu, et de son départ prématuré, pour « raisons personnelles », en juillet 2010, pourtant très compétente ! Gestion du personnel douteuse jusqu’à l’accueil, avec le départ de la standardiste Madame Fabienne Dxxxs, (plan de licenciement de fin 2009), et vite remplacée par une intérim suite aux appels téléphoniques à répétition du standard pendant 2 jours. Nous accusons la direction, d’une gestion calamiteuse du personnel, d’avoir vécu au dessus de ses moyens. Alors qu’un plan de licenciement a bien été entrepris, elle s’est engouffrée dans des dépenses exponentielles de personnel « haut de gamme », sans s’assurer de leurs réelles utilités et souvent avéré injustifiées, (voir copinage). 2. Commerce/marketing : Monsieur Thiébaut a annoncé dans son « business plan », un tableau prévisionnel des ventes 2009-2010 pour la sortie de sauvegarde avec les objectifs de ventes suivants et résultat à ce jour
: · 2 W47PS ->
2 W47PS fabriqués et vendus · 3 W55PS ->
0 W55PS fabriqué et 1 vendu de l’année 2008-2009 · 0,75 W65PS ->
0 W65PS fabriqué et vendu · 15 Opiums 39 ->
10 Opiums 39 fabriqués et vendus Beaucoup de questions se posent sur ces chiffres décevants et maintes fois décriés lors des réunions CE : Avons-nous retrouvé la confiance auprès des clients ? A t’on retrouvé un réseau de vente efficace ? Sommes-nous bien représentés sur le plan national ainsi qu’international : quel est le nombre de concessionnaires, avons nous de nouveaux prospects, en France, en Europe, en Asie, aux US… ? La direction a toujours répondu par la positive même devant l’évidence, (plus de nouvelles commandes depuis mai 2010, malgré les salons nautiques d’automne, de la Rochelle, Cannes, et Gènes en Italie.) Réponses tellement positives qu’un nouveau poste de directeur commercial international a été créé en juin 2010 afin de relancer les ventes « export », puis les ventes, « tout court »… Il y a 1 an et demi, Monsieur Hughes Lxxxd est venu nous rejoindre comme nouveau Directeur commercial et Marketing avec, dans ses cartons, la fabrication d’un bateau déjà construit dans les années 2000, avec pour mission, de lui relancer une nouvelle carrière plus prometteuse (prévision de 50 bateaux). A l’heure du bilan, 10 Opiums 39 ont été vendus péniblement sur les 15 prévus de la 1 ère
année. Pourquoi de tels chiffres pour un « nouveau » bateau ? Où est passé son fort potentiel ? Quel avenir pour ce bateau sensé nous faire sortir de la crise ? A-t-il un nom « porteur » pour la marque Wauquiez ? Pourquoi ce bateau conçu au début des années 2000, et déjà produit par un chantier en 14 exemplaires sur 5 ans, aurait il plus d’avenir avec nous ? Ambition personnelle, ou réelle erreur Marketing ? (A savoir également que sur les « petits » bateaux, il faut optimiser au maximum la production, pour en tirer du bénéfice, suite à notre expérience du Centurion 40 et Pilot Saloon 40 produit à plus de 100 exemplaires chacun, à peine rentables… et qui est loin d’être le cas avec la conception de l’Opium 39) Evidemment toujours positive, la direction reste confiante dans la production de ce bateau et de son avenir, tellement confiante, que Monsieur Hughes Lxxxd, nous quitte, (tout en gardant un oeil sur la nouvelle étude l’Opium 47), le 22 octobre 2010, pour des « raisons personnelles », évidemment ! Nous accusons la direction de ne pas avoir suffisamment été claire sur la réalité des chiffres donnés dans le plan de sauvegarde, de ne pas avoir su reconstruire un réseau commercial, de ne pas avoir fait de véritable étude Marketing de l’Opium 39, en faisant prendre des risques inconsidérés aux chantiers (apparemment personne s’est préoccupé du passé de ce bateau, en espérant que ce ne soit pas la cause d’une ambition personnelle de la direction commerciale, ce qui viendrait à démontrer la naïveté de la direction à lancer un projet mort né). NB : Il serait également intéressant de connaître le coût de cette superbe affaire, puisque ce package (marque, plans, prestation de Monsieur Franck Pxxxn pour l’accompagnement de production, moules de coque et pont, en mauvais état), était susceptible d’intéresser la concurrence ! LOL Malgré sa grande fréquentation, il est prévu de ne présenter aucun bateau au salon nautique de Paris, pour des raisons de coûts, et surtout de ne pas avoir quelque chose à présenter ! Le CE ne croit pas à un impact suffisant par la présentation de maquettes et écran 3D dans ce salon. Il faut redonner confiance aux clients, interpeller les médias, faire voir au public, que nous ne fabriquons pas que du virtuel, que nous avons de réels projets, et cela, peut se concrétiser uniquement par la présentation de notre nouveau modèle ou à défaut, son maquettage de pont à l’échelle 1, un atelier de meubles, de moteur et ses opérateurs… avec la prise d’un rendez-vous pour sa 1ère mise à l’eau à Nieuport. Apparemment, ces idées n’ont pas été retenues par la direction, pire, nous ne savons pas à ce jour, si les chantiers WAUQUIEZ seront présent s
: le salon nautique de Paris sans WAUQUIEZ : historique !!!! 3. Achat : La nouvelle direction a été contrainte de modifier son système informatique de Gestion de Production A
ssisté
par O
rdinateur, puisque l’outil informatique utilisé appartenait à Bénéteau.
Le passage d’une G.P.A.O
à l’autre, ainsi que l’entrée en plan de sauvegarde de l’entreprise, ont engendré des
retards de commande, (outil à adapter à notre gestion de production, non paiement des fournisseurs impliquant des annulations, retards, des changements de fournisseurs), et donc se sont répercutés sur les chaînes de fabrication en la pénalisant sérieusement les temps de production. 4 mois après la sortie de sauvegarde, certaines fournitures arrivent toujours au compte goutte, s’agissant même de composants basics et à faible coût. Nous ne pouvons que déplorer ce passage en « sauvegarde », en espérant que la situation de l’époque nous l’obligeait, car malgré les discours optimistes de la direction (il n’y pas d’inquiétude à avoir de la part des fournisseurs, car ils ont « faim » également, ils ne nous laisseront donc pas tomber), ce fut mal les connaître… Et nous le subissons encore aujourd’hui (paiement d’avance, avec pro format, et lourdeur administrative). Nous pensons également à l’ancien système informatique (beaucoup plus performant), aux fournitures achetées chez Bénéteau, aux prix défiants toute concurrence, et plus livrés à ce jour, puisque nous sommes en fin de partenariat, et impossible à renégocier, notre direction étant « fâchée » avec Bénéteau. 4. Production : Suite au plan social, il y a eu une refonte de l’organisation du montage des bateaux : chaque bateau a une équipe de montage qui vérifie sa qualité de travail en autocontrôle, l’encadrement et l’organisation se faisant par le chef du bateau. Comme chaque équipe fait son bateau, il n’existe plus de poste de travail productif, plus de « méthodes » de travail, (pour mémoire, le dernier agent « méthodes », Alexandre Sxxxr, responsable des gammes d’avancement, des temps de montage, de l’outillage spécifique, et de l’organisation des postes de production, faisait parti du plan de licenciement de décembre 2009). A cela, il faut y ajouter le timing de livraison de chaque bateau, toujours trop court pour des bateaux non conçus pour une production optimale, occasionnant la livraison de bateaux aux finitions douteuses, et incomplet, faute de matériel, le tout sous le regard médusé des opérateurs qui n’ont pas l’habitude de voir partir leur bateau dans cette état, et qui oblige la direction à envoyer une équipe sur place ! Q ue devient la rentabilité de nos bateaux avec une production pareille ? Ne faut-il pas rendre plus souple les départs de chaque bateau, même si pénalité, il y a ? Peut-on réellement faire des gains de productivité en se basant, uniquement sur l’individualité d’une équipe ? Nous accusons notre direction de son manque d’expérience du métier et du monde de l’entreprise, en ne sachant pas suffisamment évaluer les coûts de production d’un bateau, en n’ayant pas su mettre en place une production rentable, (envolée des temps de montage et sureffectif de production), en n’ayant pas su retenir les bateaux non finis. 5. Qualité: Rapidité de production, composants manquants, désorganisation de la production, bateau non conçu pour faire de la moyenne production, absence de finition, plus de service contrôle même si la direction compte sur le professionnalisme des opérateurs, ne risquent- t-ils pas de ruiner notre réputation de travail de qualité ? Réponse : voir les retours de SAV, et procès en cours… Nous accusons la direction d’avoir négligé la qualité de nos bateaux, d’avoir supprimé les contrôles « bassin », d’avoir livré des bateaux non finis, alors que certains clients n’en avaient pas l’utilité immédiate et qu’à force de courir après les chèques, nous coulons nous même notre qualité… 6.
trésorerie : Après avoir acquis une trésorerie de 1.800.000€ en sortie de sauvegarde (Soit l’apport de 200.000€ par la LMCU, 200.000€ par le Conseil Régional, 600.000€ par l’investisseur Verdoso, 500.000€ par l’ancien propriétaire, Bénéteau, 150.000€ par Finorpa, 150.000€ par notre dirigeant M. Hugues Thiébaut), et plombée par une faible rentrée d’argent, nous aimerions connaître enfin, le montant de la trésorerie restante et combien de temps pouvons- nous tenir à ce rythme jusqu’à une éventuelle cessation de paiement ! Réponses : nous avons tenu 6 mois, et aujourd’hui nous allons en cessation de paiement !!! (Estimation avant la réunion du 19 octobre 2010) Nous sommes atterrés de voir notre société ruinée en seulement 6 mois de temps, d’avoir englouti plus de 5.000.000€ (1.800.000€ +3.300.000€ de CA) en si peu de temps. Nous ne pouvons pas croire à une issue pareille, car, même si la direction a été incompétente, nous ne nous résignions pas à voir disparaître notre outil de travail et rendre à néant le fleuron des marques les plus prestigieuses de la voile française ! Nous espérons vivement qu’un véritable repreneur, digne de ce nom, et pas qu’un apport financier, puisse reprendre notre chantier pour lui rendre ses vrais couleurs, car nous possédons toujours notre savoir faire et savons faire de beaux bateaux, il suffit de regarder 3 ans en arrière !!! Nous aimerions également connaître le point de vue de la LMCU et du Conseil Régional, qui ont fait confiance à notre direction, en rappelant que les 550.000€ prêtés, sont les deniers publics ! Nous aimerions connaître le planning de la cessation de paiement, savoir si les salaires vont être honorées et jusqu’à quel mois ? Nous aimerions connaître les conditions de reprise si un repreneur existe et dans le cas contraire, les conditions de départ (négociation des primes, plan social de retour à l’emploi…) Les seules excuses que nous pourrions trouvées à M. Hugues Thiébaut sur son incapacité à gérer une entreprise comme les Chantiers WAUQUIEZ, c’est son cursus professionnel. Effectivement, aucune trace n’apparaît sur son CV (http://fr.linkedin.com/pub/hugues-thiebaut/7/235/414) d’une quelconque expérience dans le nautisme, ni dans le commerce international, ni dans le technique, et encore moins dans le management d’une production, par contre toute une carrière dans les banques ! Mais alors, pourquoi avoir fait appel aux « talents » de M. Hugues Thiébaut pour redresser cette entreprise ? Nous essaierons de développer les responsabilités de l’investisseur VERDOSO sur cet échec dans un autre éditorial : « le moment de vérité Tome III ». L’inter syndical FO/CGT / octobre 2010
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